企業管理--HR的職場方向

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華企研究院 | ??華企商學院?? 趙志強 ??43800???2017-08-31

引言: 在我們有限的職場視野里,能看到的似乎也就是這些未來已來的片段罷了。但是,沒有職場大咖會篤定地告訴你明天會怎樣,由于即便看得見結尾,但通往結尾的路也各不相同。

  初入職場,許多HR是從人力資源助理、人事助理、行政人事助理、行政助理乃至商務助理、財政助理起步,關于人力資源作業一知半解。有HR同行在微信后臺留言詢問,HR的作業發展是不是真如所見的那般一眼就可以望得到頭——助理、專員、主管、司理、總監,以及極少數的VP和鳳毛麟角般稀少的CEO;要么就只能在某個專業范疇突破轉型,成為獵頭、訓練師、作業規劃師、心思咨詢師?;八檔秸夥荻?,似乎把天聊盡了,畢竟從這個視點去看,任何作業都是可以一眼望穿的。
  在我們有限的職場視野里,能看到的似乎也就是這些未來已來的片段罷了。但是,沒有職場大咖會篤定地告訴你明天會怎樣,由于即便看得見結尾,但通往結尾的路也各不相同。

  專,不止于“專員”
  初入職場,許多HR是從人力資源助理、人事助理、行政人事助理、行政助理乃至商務助理、財政助理起步,關于人力資源作業一知半解,知其然不知其所以然。在這個階段,助理們的主要作業是參加各個環節的基礎作業,比方面試預定、面試接待、訓練準備、績效表單歸集、勞作合同簽署等,乃至還要統籌一下打掃衛生、清理水杯、給植物澆水等非崗位職責的內務作業。
  值得一提的是,在絕大部分中、小、微企業,助理和專員的最大差異恐怕不是在分工上,而是在工資標準上,所以許多企業并沒有對助理和專員特別加以差異,專員便是助理,助理便是專員。HR新人在“專員”這一站待了一段時間后,其實現已開端呈現了發展方向上的差異。有人擅長招聘,有人喜歡訓練,有人每天研究薪酬,有人鉆研績效,還有的人對捧著《勞作法》分析勞作關系最感興趣……不管出于自動仍是被迫,在方向上的分工逐漸確認了招聘專員、訓練專員、績效專員、薪酬專員、職工關系專員的發展脈絡,HR們各安閑自己的細分范疇越跑越快,越專心越精深。
  這個時候,如果拿一把尺子去量一量專員們的專業程度,恐怕會得到各式各樣的答案。受限于企業實際需求、個人才能、地域作業空氣、行業重視程度等因素,掛著“專員”名頭的HR們其實在“專”這一站已然拉開了距離。比方,相同是招聘途徑的運用,有的專員只會登錄不同的招聘網站,發布崗位、刷新崗位、查收簡歷、搜索簡歷、下載簡歷;有的專員則多做一步,能針對不同崗位、不同類別求職者,細分出不同的招聘途徑,并且在招聘費用的利用上合理操控、超值發揮;還有的專員,除了刻舟求劍,現已學會堆集和運用人脈,經過微博、微信、公眾號組成自己的人才后援團……
  HR新人們對“專”的不同程度、不同視點的發掘,成就了一個個不同的“專員”,也為日后的主管、司理的產生奠定了各不相同的基礎。所以,每一個HR助理都要經過最初的磨煉找到自己的定位,進而成為一個在某個范疇滿足精專的人。

人力資源管理.jpg


  管,不止于“主管”
  安排架構的存在,讓企業有必要不斷從基層向上輸送人才,不然就會呈現人才斷層乃至事務斷層。而在人力資源的安排架構條框里,專員們或許由于才可以了,資格到了,或許由于機會來了,總有一天會晉升為主管。
  除去少數不能擔任崗位的專員,我們可以假定一切主管都是合格的。他們或許了解且擅長自己擔任的??樽饕?,或許對公司的人事狀況如數家珍,或在企業人力資源管理方面有著共同的構思及規劃。總而言之,較之于專員,主管最大的差異在于參加管理作業,HR的作業之路到達“管”這一站。
  通常來說,不管是大中型企業的“招聘主管”、“薪酬主管”這種??櫓鞴?,或許小微企業的“人力資源主管”、“行政人事主管”這種泛指的主管,主管級別的HR現已具有了獨立自主的可能。需要要點培育的是“一專多能”的擔任力。
  所謂一專,就是要有自己的“三板斧”,可認為公司解決某個方面的問題,或為新來的專員、助理樹立模范,這也就是主管級HR的職場核心競爭力。
  所謂多能,就是在跨部門和諧、團隊作業分配與安排、報表制作與作業匯報、建章立制、外部資源利用等方面,加強本身修煉,充分考慮企業人力資源發展過程中可能遇到的一些問題,并環繞這些問題提前儲備知識和技能,以免書到用時方恨少,籬笆缺了兩個樁。
  此階段去測評HR主管的管理水平,也會得到五花八門的答案。
  如果一定要給出一個統一標準,這個標準就是解決問題的才能。比方,作為一名訓練主管,有的主管只知閉門造車規劃一年的訓練課程,然后每天敦促各部門職工參加,終究落下一堆口實;有的主管則事前做好訓練需求查詢,根據查詢結果安排課程及講師,并于過后做好訓練評估及反饋,當然,其訓練成果也是有褒有貶;還有的主管在開展訓練需求查詢的基礎上規劃課程、培育內部講師,引入先進的訓練方式,經過線上、視頻、微課等方式,盤活企業訓練資源,高效利用訓練工具……

  理,不止于“司理”
  在大部分人的潛意識里,只要司理崗位才算真正敞開了HR作業司理人的大門,才算是在企業內擁有了獨立的話語權。就好比我們并不知道對方在一個企業的人力資源部門里擔任什么職位,但稱呼一聲“某某司理”,總是不會錯的。所以,如果說主管是到了“管”這一站,那么“司理”就是到了“理”這一站。
  “司理”在人力資源部門是一個比較特殊的存在,如果是在大中型企業,??榛摹罷釁桿糾懟?、“訓練司理”實際上和??櫓鞴苊揮刑蟛鉅?如果是在小微企業,“人力資源主管”和“人力資源司理”相同沒有太大差異。

  “管”的要點在于操控、執行、梳理內部流程等,“理”的要點在于和諧、分配、方案、人資流程和公司運營流程的聯接等。
  可以明顯從字面上感覺到,從主管升任司理,必然是在“一專多能”的基礎上更進了一步,在企業人力資源管理過程中達到了觸類旁通、得心應手的境界。人力資源司理的目光側重從內視轉為外觀,作業要點也從參加轉為安排,作業方向則從帶隊轉為監控。
  這兒不得不提到戰略。許多HR喜歡將本身作業提高到戰略高度,動輒以“戰略人力資源”自稱,似乎司理不參加戰略就是失敗的司理,其實未必。事實上,關于絕大多數企業來說,戰略并非觸手可及,尤其小微企業,其戰略可能只存在于老板的腦海里,乃至一日三變,HR要將戰略挖出來,融入本身規劃,這無疑是非常浪費時間精力的。筆者認為,在司理的層面談戰略,某種意義上說,是在避實就虛,逃避職責。管理層面需要戰略,而需要懂戰術,多花心思考慮人力資源作業如何可以支撐好事務開展,如何為企業的生產運營供給必要的人力資源支持,如何規避企業發展過程中的用工風險。做到這些,管理的效果現已滿足。

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